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Références Gouvernance

Les références de Sentelis en gouvernance

Celui qui déplace une montagne commence par déplacer de petites pierres. (Confucius)

A chaque question, sa réponse personnalisée.

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+ Quel modèle opératoire pour assurer la cohérence du System-of-Systems ?

Leader de la Grande Distribution

La problématique : Pour répondre à sa nouvelle stratégie informatique, la DSI a décidé de créer une Direction Technique chargée de garantir la cohérence et l’interopérabilité globale de la conception du Système d’Information et en particulier de faire respecter un cadre de cohérence via une organisation dite Autorité de Conception. Ce cadre de référence doit permettre d’assurer l’efficacité et l’efficience d’un système d’information évoluant inexorablement vers un système de systèmes de plus en plus hybride (on-premise & cloud) et distribué entre l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeurs. Au sein de cette nouvelle entité est né le Pôle Architecture Transverse & Gouvernance ayant mandat de mettre en place cette Autorité de Conception dont le responsable doit rapidement en définir la vision, le périmètre, les responsabilités et les grands principes de fonctionnement.

Notre solution :En l’absence de périmètre clair et d’une feuille de route précise, nous lui proposons une démarche orientée objectif, adossée aux fondamentaux nécessaire au cadrage de ce type de modèle (le Pourquoi, le Quoi, le Comment, le avec Qui, le Avec Quoi) et s’appuyant sur une construction itérative et incrémentale pour répondre à l’urgence :

  • Définition du périmètre de l’Architecture Transverse vis-à-vis des différents systèmes composants le System-of-Systems (Systems-of-Record, Systems-of-Engagement, Systems-of-Insights, Systems-of-Interaction, Systems-of-Operation).
  • Formalisation de la proposition de valeur du pôle Architecture Transverse & Gouvernance vis-à-vis de ce SoS et de ces différents clients (urbanistes, architectes projet, architectes de production…).
  • Définition de la carte des activités et le plan des capacités à développer pour délivrer la proposition de valeur.
  • Proposition des principes de fonctionnement, des rôles et responsabilités par dimension d’architecture, des compétences, des outils et des ressources de l’Autorité de Conception dans une logique ‘Social Architecture’.
  • Définition du contenu du ‘Kit Autorité de Conception’ et formalisation des premiers composants méthodologiques (modèles de document, patterns de référence, catalogue des socles d’architecture…).
  • Stratégie de déploiement de l’Autorité de conception.
  • Support de communication à destination des décideurs.

Le résultat obtenu : Les recommandations proposées sont présentées et adoptées. Le déploiement peut commencer.

+ Quels modèles d’information gérer à l’échelle de l’entreprise ?

Mutuelle d’Assurance

La problématique : la cellule architecture et urbanisation en charge des modèles d’information d’entreprise et de l’accompagnement des projets sur la modélisation des données rencontrent des difficultés dans leur définition et leur maintien. Son responsable s’interroge sur la pertinence actuelle des modèles gérés tant globalement que ‘localement’ au niveau des projets (sont-ils adaptés ? répondent-ils effectivement aux enjeux de l’architecture d’entreprise ? apportent-ils effectivement la valeur attendue par les projets ? dispose-t-on des bonnes pratiques de modélisation ?) et sur la stratégie à adopter pour leur gestion pérenne (quelle gouvernance globale ? quels rôles et responsabilités des projets ? quel cycle de vie ?).

Notre solution : Nous proposons une démarche ancrée dans l’opérationnel basée sur l’analyse critique d’un fragment représentatif du modèle d’entreprise actuel via le rejeu accéléré de la séquence ayant conduit à sa constitution :

  • analyse de la chaine de valeur associée pour comprendre et identifier les acteurs, leur pratiques et détecter les forces/faiblesses
  • analyse des principes de modélisations appliqués

Le résultat obtenu : Les recommandations proposées sont présentées et adoptées. Le déploiement peut commencer.Elles portent sur :

  • le catalogue des modèles d’information à gérer globalement (niveau entreprise) et localement (niveau projet) et les relations entre les modèles
  • les règles de dérivation entre les différents modèles (métier, fonctionnel, applicatif, technique)
  • les nouvelles règles de modélisation à adopter vis à vis de la cible d’entreprise en terme de langage de modélisation (UML)
  • les principes de gouvernance et l’organisation à mettre en place
  • des recommandations sur la gestion du cycle de vie
  • les rôles et responsabilités respectifs de l’architecture d’entreprise et des projets

+ Quelle roadmap pour fiabiliser et optimiser une démarche SOA dans une optique de modernisation du SI ?

Spécialiste du crédit aux particuliers

La problématique : le pôle « architecture et innovation » de la DSI est chargé de revoir les initiatives SOA entamées depuis plusieurs années, pour en faire des outils de performance et d’amélioration de la productivité de la DSI. Cette transformation doit préparer le terrain à une modernisation plus globale du SI, notamment en valorisant les éléments structurants du patrimoine applicatif existant.

Notre solution : Suite à une étude ciblée sur l’utilisation d’un outil de médiation et d’orchestration de services, que nous avons menée trois mois plus tôt, notre conseil est de clarifier le positionnement respectif des différentes initiatives, et d’en unifier la gouvernance dans un cadre de transformation unique : le « dossier de gouvernance » du « socle SOA » du SI.
Ce dossier comporte trois parties :

  • vocation et caractéristiques du socle : utilisation de la matrice « gouvernance, produits, services » de smartfoundations pour décrire le périmètre de la démarche SOA et les transformations nécessaires ;
  • roadmap : description des activités de transformation à mener, chiffrage et planification de chacune d’elle ;
  • plan de management : rôles et organisation, plan économique et premières actions de communication.

Pour démontrer la valeur de la démarche, et de chacune des activités planifiées, nous menons en parallèle une étude de rentabilité. Le « business case » sur 5 ans est détaillé sur deux projets 2013 pour illustrer concrètement les gains de productivité attendus.

Le résultat obtenu : livraison du dossier de gouvernance et démarrage des premières activités, parmi lesquelles la mise en place de deux produits logiciels : un référentiel de services, et un socle d’orchestration des services.
Le « business case » annonce un ROI à deux ans et demi, amené par un gain de productivité de 10% sur les services. La synthèse reste à présenter en comité de direction SI pour valider le choix d’investissement.

+ Quel(s) modèle(s) d’organisation pour gérer un portefeuille de socles industriels et de frameworks de développement ?

Mutuelle d’Assurance

La problématique : le Directeur des systèmes d’information souhaite revoir son organisation pour accueillir une série de nouveaux socles industriels et ‘framework’ de développement couvrant des domaines aussi variés que les échanges inter-applicatifs, l’orchestration et le pilotage des processus, le collaboratif et la gestion électronique de document, l’expérience utilisateur multicanal et la dématérialisation. La nouvelle organisation doit permettre une transition douce par rapport à l’existant et garantir les équilibres en termes de masses critiques, de distribution géographique des compétences et d’évolution de carrière. Elle doit également s’inscrire dans l’évolution de la DSI vers une organisation industrielle orientée services. Nous sommes sollicités et choisis pour conduire cette étude à haute visibilité.

Notre solution : après une série d’interviews avec l’ensemble des responsables socles et « frameworks » de développement, nous établissons la première cartographie des socles et frameworks de la DSI. Chaque socle est caractérisé par différents critères, parmi lesquels :

  • Nature
  • Maturité
  • Trajectoire
  • Portée
  • Positionnement concurrentiel
  • Nature des usages
  • Condition d’activation des usages
  • Stabilité
  • Impact des exigences exogènes
  • Nature des produits
  • Offre de services

Nous procédons ensuite à une mise en perspective de l’ensemble pour isoler des stéréotypes et faire émerger des synergies (mode de déploiement, complexité des usages, dépendance inter-socles, proximité de cas d’utilisation, proximité des produits logiciels, distribution géographique, nature des compétences et expertises…).

Le résultat obtenu : sur la base de cette analyse multidimensionnelle, nous proposons une série de modèles d’organisation prenant soin de bien dissocier MOA/MOE des solutions SI (construites sur la base de ces socles et « framework » de développement), MOA/MOE des usages (qui constituent le chaînon entre Solutions SI et Socles) et MOA/MOE des socles et « frameworks » de développement. Pour chaque socle, nous recommandons le modèle le plus adapté et proposons les regroupements pertinents selon leurs natures et leurs technologies. Le tout en tenant compte des équilibres recherchés.

+ Quelle distribution des coûts de RUN pour les applications métiers majeurs de mon système d’information ?

Spécialiste du crédit aux particuliers

La problématique : Face à l’augmentation des coûts du système d’information supérieure à la croissance du business de l’entreprise, le contrôle de gestion de la Direction des Systèmes d’information, sous pression des directions métiers, souhaite développer un modèle complémentaire d’analyse des coûts SI à celui actuel basé sur la méthode ABC (Activities Based Costing). Ce nouveau modèle se doit d’exploiter les mêmes données brutes que celui du modèle ABC mais offrir une vision à la maille applicative. Il doit permettre d’isoler les coûts de maintenance, de licences logicielles, d’infrastructure matérielle et d’exploitation du parc applicatif (coûts de RUN) liés aux activités métier France, des coûts liés aux activités métiers à l’international et aux différents partenaires métiers, également usagers de ces applications. L’objectif pour la DSI est de mieux refacturer ses coûts SI à l’ensemble des clients du SI, de sensibiliser les acteurs métiers et DSI sur la réalité des coûts au-delà des coûts projets (coûts de CHANGE) et ainsi de créer un terrain favorable pour engager les réformes structurelles permettant d’en reprendre et garder la maîtrise. Le modèle doit permettre également de comparer plus facilement les SI des différentes filiales et d’encourager la mutualisation autour des composants (fonctionnellement équivalents) les moins coûteux.

Notre solution : Nous proposons une démarche pragmatique en 2 temps : prototypage sur un patrimoine, puis généralisation à l’ensemble du SI, selon le processus global suivant :

  • Construction d’un modèle financier des coûts de la DSI permettant d’isoler les grandes familles de coûts (CHANGE & RUN). Pour les coûts RUN (ressources humaines, infrastructure, licences logiciels, immobilisations)
  • Ventilation des coûts de RUN sur les différents patrimoines.
  • Identification des applications métiers majeurs avec les responsables de patrimoines sur lesquelles redistribuées les coûts de RUN
  • Distribution des coûts de RUN à dire d’expert par applications métiers. Représentation visuelle simple.
  • Mise en cohérence globale par rapport au modèle ABC actuel

Le résultat obtenu : L’analyse est finalisée et prête à être partagée avec les Directions Métiers. Le contrôle de gestion est autonome sur la démarche et les résultats produits. L’industrialisation peut démarrer.