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Références Stratégie

Les références de Sentelis en stratégie

La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles, mais d’échapper aux idées anciennes. (John Maynard Keynes)

A chaque question, sa réponse personnalisée.

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+ Quelle stratégie d’évolution du décisionnel versus le Big Data ?

Grand Groupe Bancaire

La problématique : Le département en charge de maintenir le socle décisionnel pour les métiers dits de grandes clientèles (entreprises, investisseurs institutionnels, compagnies d’assurance, banques et entités du secteur public) s’interroge sur l’opportunité d’exploiter la plateforme Big Data transverse de sa DSI de tutelle pour proposer des nouveaux rapports et tableaux bords plus temps réel et plus fédérés.

Notre solution : Nous proposons une démarche intégrant audit de l’existant et analyse de ses points durs, projection des cas d’usage envisagés sur l’architecture de référence de la plateforme Big Data avec évaluation de l’intérêt de leur portage et conduite du changement sur les nouvelles capacités pouvant être offertes aux métiers.

Le résultat obtenu : Décision est prise de compléter l’offre de services du décisionnel existant en développant des nouveaux services de capture, de stockage et de traitement de données opérationnelles sur la plateforme Big Data. Ces nouveaux services vont permettre d’offrir des tableaux de bords de suivis de production aujourd’hui inexistants ou alors éclatés dans différentes applications opérationnelles. Nous engageons la réalisation d’un premier prototype portant sur un suivi de production intra-day dans un premier temps, puis un suivi au fil de l’eau, soit une mise à jour du reporting quelques secondes après avoir capturé les modifications depuis les systèmes opérationnels.

+ Quelle stratégie pour rénover en profondeur mon système d’information dans un écosystème interne et externe en pleine mutation ?

Spécialiste du crédit aux particuliers

La problématique : Après des années d’accompagnement à la croissance tout azimut du business en France et à l’international, le système d’information est à l’aube de passer d’atout stratégique à frein au développement de l’activité métier dans un contexte très marqué par le développement de l’économie numérique. Pour doter le SI des nouvelles capacités attendues par les métiers (omnicanalité, personnalisation et contextualisation temps réel de la relation client, dématérialisation étendue des processus, home-banking…) le directeur des systèmes d’information mandate le patron de l’architecture pour définir la stratégie d’évolution du système d’information à 3/5 ans, dans une vision cible à 10 ans. L’objectif est de répondre aux nouveaux enjeux métiers tout en réduisant les coûts. Le tout dans un contexte de profonde mutation interne (« usinification » des fonctions de production de bancaire, nouvelles offres produits/services) et externe (nouveaux modèles de partenariat pour la distribution des produits/services).

Notre solution : Nous proposons une approche globale, extensible à l’international, visant à modifier l’ADN du système d’information et intégrant un fort volet conduite du changement auprès des acteurs SI et métier. Pour tenir compte de la complexité de l’écosystème (organisationnel, technique, technologique) nous articulons notre démarche autour de séminaires et ateliers collaboratifs de construction du futur, animés par un facilitateur-illustrateur professionnel ; un élargissant progressif du cercle des participants (CODIR DSI, Architecte, Etudes & Développement, Patrimoine…Direction Métier…COMEX…) ; l’emploi de modèles visuels simples pour communiquer sur les essentiels et faciliter l’adhésion.

Nous co-concevons une démarche pragmatique incluant :

  • Analyse critique de l’existant dans une logique de scénarisation de l’histoire du passé pour exposer factuellement l’état du SI, la raison d’être de cet état et les métriques associées. Chronogramme des décisions antérieures, des moments clés de l’histoire et des impacts. Analyse des différentes politiques d’urbanisation.
  • Fédération des enjeux métiers, analyse des capacités SI nécessaires et du delta par rapport à l’existant pour justifier des inéluctables transformations/rénovations à opérer.
  • Analyse du portefeuille des projets pour identifier ceux leviers de la transformation et ceux à faire émerger spécifiquement.
  • Cible d’architecture et principes directeurs.
  • Outil d’analyse de maturité et de suivi de progrès vers la cible.
  • Trajectoire opérationnelle et investissements financier à réaliser.
  • Plan et actions de communication pour développer la notoriété du projet de transformation et accompagner sa concrétisation opérationnelle (Evènements métier-SI, logotisation, produits dérivés, publication multimédia, espace collaboratif, réseau social d’entreprise…).
  • Gouvernance favorisant le leadership interne et la validation par palier. Construction d’un consensus DSI avant challenge auprès des métiers.

Le résultat obtenu : La cible d’architecture et les principes directeurs fondateurs sont posés. La validation de la cible et la construction de la trajectoire opérationnelle avec les métiers s’engage. Le déploiement à l’international commence.

+ Quel ‘business plan’ pour la cellule de pilotage d’un plan de transformation SI ?

Mutuelle d’Assurance

La problématique : le sponsor d’un nouveau programme de transformation du SI à 3 ans, incarnant la volonté de « faire autrement », et qui doit modifier en profondeur la gestion des relations avec les assurées et refonder le SI autour d’une architecture orientée services, souhaite se doter, au niveau stratégique, d’une cellule en charge du contenu, de la trajectoire et de la cohérence de construction. Il s’interroge sur la lettre de mission de la cellule, sa feuille de route, les moyens et ressources à y consacrer versus l’ambition et la géographie du programme.

Notre solution : Nous proposons une démarche s’appuyant sur un mix methodologique original intégrant différentes boîtes-à-outils :

  • « Design thinking » pour la découverte de l’écosystème, la compréhension du besoin et le cadrage des exigences de la cellule
  • « Value Chain Modeling » pour le positionnement de la cellule dans la chaine de valeur du programme
  • « Business Capability Modeling » pour l’identification des capacités à développer, des processus à mettre en place, des ressources nécessaires
  • « Strategic Marketing » pour la présentation de la proposition de valeur aux décideurs, clients et partenaires de la cellule

Le résultat obtenu : La mission est lancée; le résultat délivré 3 mois plus tard. Le dispositif est activé autour d’un mix ressources Sentelis-Client. Parmi ses productions :

  • Définition et animation de l’instance de cohérence de l’architecture transverse du programme
  • Formalisation et communication de la trajectoire stratégique
  • Production du Plan d’Occupation des Sols fonctionnel à la cible traduisant le nouveau positionnement stratégique et les nouvelles exigences métier
  • Formalisation et communication de la définition de socle industriel SI
  • Instruction de divers sujets de cohérence dont
    • Cadre d’architecture d’entreprise : définition, objectifs, positionnement, structuration, contenu, priorité…
    • Définition des périmètres de responsabilité des différents projets opérationnels du programme
    • Gestion des modèles d’informations sur les différents plans d’architecture