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Chief Data Officer Starter Kit

Par Bérenger Caudron, consultant data-driven chez Sentelis. Avec la collaboration de Nathalie Robert Kueny et Jérôme Besson

Alors que le rôle de Chief Data Officer (CDO) se généralise au sein des entreprises – 90% des grandes entreprises seront dotées d’un CDO d’ici à l’année prochaine selon les prévisions de Gartner – les contours et enjeux de la fonction tendent à se préciser.

Dans un contexte où la plupart des organisations ont perdu la compétence sur la donnée (pas ou peu de documentation, pas de catalogue unique de données ou pas utilisé, éditeurs de logiciels réticents à partager leur modèle de données…), où la réglementation concernant la gestion des données est de plus en plus forte (GDPR, KYC) et où l’attente en termes de création de valeur métier et d’innovation par les données est grandissante, le principal enjeu du CDO est de professionnaliser la maîtrise des données pour en décupler l’apport de valeur.

La mise en place d’une gouvernance des données globale à l’échelle de l’entreprise, qui a pour vocation l’exercice de l’autorité et du contrôle sur la gestion des données, devient donc essentielle. Elle représente de ce fait une part importante de la tâche incombant au CDO.

Voici quelques pistes pour permettre à l’entreprise de gagner la bataille des données ;  la faire passer de denrée à capital stratégique.

Une gouvernance académique inadaptée

Traditionnellement, gouvernance des données rime avec pouvoir législatif concentré dans les mains d’un nombre limité d’acteurs et pouvoir exécutif exercé au travers d’un réseau d’intendants enrôlés par nécessité plus que conviction.

Si cela a pu et peut encore faire sens dans des organisations très pyramidales et disciplinées, ce type de gouvernance ne répond plus à la réalité d’aujourd’hui de l’entreprise libérée et connectée :

  • La donnée concerne tous les acteurs de l’entreprise : édicter des règles en central ne suffit pas à garantir leur application ;
  • Les comportements évoluent vers plus de socialisation et de responsabilisation individuelle, ce qui vient d’en haut étant par défaut considéré comme ‘hors sol’, déconnecté des problématiques des acteurs terrains et un frein à l’innovation ;
  • L’architecture des données se complexifie avec l’explosion des données (Big Data), l’avènement de l’hybridation du système d’information (Cloud Computing) et le sourcing de données externes à l’entreprise (Open Data) ;
  • Enfin, il est impossible, dans une organisation où l’agile devient la norme, à une équipe centrale de se démultiplier à l’infini pour tout régenter ;

La gouvernance des données ne peut donc se réduire à une question d’autorité centrale et de contrôle en regard de tables de lois pensées par une tour d’ivoire. Il faut au contraire une co-construction du corpus de règles et du modèle opératoire avec l’ensemble des parties prenantes, un partage choisi et non imposé des responsabilités, en un mot une gouvernance décentralisée, sociale.

Une gouvernance sociale, i.e. distribuée et collaborative, à privilégier

L’idée d’une ‘social data governance’ est de mettre en place un système plus équilibré qu’une approche « top-down », où les différents acteurs sont impliqués sur l’ensemble de la chaîne de valeur de la gouvernance des données (compréhension des enjeux, choix des objectifs, définition des principes directeurs, édiction des règles, conception du modèle opératoire et des indicateurs, etc.). Une gouvernance qui encourage les parties prenantes à devenir des citoyens de la donnée, convaincus de sa valeur stratégique, de son caractère collectif et de la nécessité d’être pro-actif quel que soit son rôle pour la protéger et la valoriser.

Le principe est de bâtir une gouvernance basée sur une « communauté de la donnée » dont le CDO Office est tout à la fois membre comme les autres et animateur. Une animation qui doit prendre de multiples formes : événements ‘data’, échange d’information, partage d’expérience et de pratiques ‘data’ pour identifier des principes et règles candidates à devenir des standards de faits, sensibilisation à la réglementation, la sécurité et la qualité, formation à la conduite du changement, communication sur la performance de la communauté par rapport aux objectifs, implication dans la gestion et la réalisation du backlog ‘data’…

Comme dans toute communauté, les facteurs clés de succès sont l’intérêt qu’on les participants à y contribuer (utilité, pertinence du contenu, services…) et l’expérience vécue (facilité d’usage, liberté de partage, réactivité par rapport aux demandes, entraides, reconnaissance et valorisation des contributions…).

Pour réussir l’activation de la communauté data, le CDO devra établir et partager :

  • le diagnostic de la situation actuelle de la gestion des données dans l’entreprise et des risques encourus à continuer dans la même voie ;
  • la conviction que la gouvernance des données est l’affaire de tous et que la nomination d’un CDO n’est que le premier pas d’un long voyage ;
  • les grandes activités entrant au périmètre de la gouvernance des données, celles qui relèvent de sa responsabilité directe de celles qui relèvent des autres parties prenantes ;
  • les capacités et les compétences à développer pour les réaliser, en particulier au niveau du CDO Office, i.e. de l’équipe Data Gouvernance centrale en management direct du CDO ;
  • les principes directeurs de fonctionnement généraux ;
  • le corpus d’artefacts communs à constituer à minima ;
  • la stratégie et le plan d’activation en s’attachant à démontrer d’abord la véracité du modèle opératoire proposé sur un périmètre pilote ;
  • les investissements à consentir et leur financement ;

Il devra s’attacher à promouvoir une gouvernance des données créatrice de valeur, notamment via :

  • des règles et des processus construits par adoption de fait à partir des meilleures pratiques terrain ou jurisprudence (et ainsi, plus naturellement acceptées) ;
  • des artéfacts fondamentaux actés d’un commun accord avec l’ensemble des parties prenantes avant leur construction et réalisés en co-construction avec le CDO Office (ex : dictionnaire de données, modèles sémantiques, normes de conception, règles de gouvernance, patterns ’data-centric’, arbre de décision de choix de solutions ‘data’, etc.) ;

Pour encourager la dynamique, le CDO pourra utiliser des mécanismes de type :

  • « rewards » sous différentes formes (promotions internes, gratifications diverses, reconnaissancepécunière…) ;
  • « serious games » (ex : cours de la qualité de la donnée façon Wall Street) ;
  • « opinion poll » pour valider la satisfaction des membres de la communauté où demander leur aval sur les axes d’investissement à prioriser ;
  • « open innovation » pour résoudre des problèmes spécifiques sur laquelle la communauté bute en l’élargissant au-delà de cette dernière ;
  • « data stock » matérialisant le cours de l’action « data » dans l’entreprise, calculé à partir de différents paramètres (nombre de membres actifs, nombre de contributions, nombre d’avis positifs, nouveaux artefacts, taux d’utilisation, niveau de satisfaction…) et comme un indicateur simple et emblématique sur l’état de santé de la data gouvernance ;

La gouvernance distribuée favorise la prise d’initiative, développe la participation et le partage de connaissance. S’il y a donc dans cette gouvernance l’idée de faire prendre conscience à tous de l’importance de la donnée et du rôle que chacun doit jouer vis-à-vis de celle-ci, il s’agit d’un modèle basé d’abord sur la confiance, l’autonomie locale au sein d’un cadre global.

Bien sûr, cela n’exclut pas une part de gouvernance et d’autorité centrale : le curseur est juste déplacé vers plus de responsabilité  distribuée (individus, équipes, entités). Par ailleurs, tout ne pourra être décidé de façon collégiale, comme la mise en conformité à une réglementation type GDPR par exemple.

L’idée est bel et bien d’offrir un cadre commun coconstruit au fil du temps et dans lequel les équipes en charge de l’appliquer pourront opérer de façon autonome mais responsable et sécurisée, et solliciter la communauté data pour le compléter, le faire évoluer et l’enrichir.

Le but est de trouver le bon équilibre entre contrôle et autonomie. La balance penchera parfois d’un côté et parfois de l’autre.

Une feuille de route pour bien démarrer

La transformation culturelle de l’entreprise que demande la mise en place d’une gouvernance de données distribuée prend par nature plus de temps qu’une transformation technologique.

Par ailleurs, construire la communauté sur laquelle reposera en partie la gouvernance des données n’est pas forcément chose aisée. Voici une proposition de feuille de route que pourrait suivre un CDO à sa prise de poste en 4 phases : Observation, Mise en route, Montée en puissance et Stabilisation.

 

#OBSERVE

La phase d’observation vise à comprendre quelle utilisation est faite de la donnée au sein de l’entreprise, quelles sont les difficultés rencontrées et les préoccupations des différents acteurs et leurs attentes.

Elle permet aussi d’identifier les acteurs naturellement sensibles à la donnée dans l’organisation, potentiels candidats à devenir des influenceurs et ambassadeurs de la data gouvernance : ils seront la base de la communauté à venir.

Enfin, elle vise également à recenser les artefacts et pratiques existantes, mais aussi leur raison d’être, le niveau de maturité et le périmètre de leur application ainsi que les outils utilisés.

Cette phase d’observation peut commencer par l’interview des équipes d’architecture et décisionnel qui possèdent souvent une bonne connaissance des données au sein du SI. Elle doit se poursuivre ensuite avec les équipes métier pour mesurer le rapport qu’ils entretiennent avec cette dernière.

Le but est de faire un état des lieux global de l’état de santé de la donnée au sein du SI, de sa maturité comme capital stratégique pour être capable de poser un diagnostic et par la suite, de proposer des solutions. A partir de celui-ci de poser les grandes lignes de la vision du CDO et du business model de la Data Gouvernance envisagé (parties prenantes, proposition de valeur, offres services du CDO Office, activités, ressources clés, financement, etc.).

#BOOTSTRAP

A partir de l’état des lieux de la phase précédente, la phase de mise en route vise à :

  • Armer le CDO Office avec un premier noyau de compétences pour pouvoir délivrer de la valeur stratégique et opérationnelle. Les compétences sont fonctions de la primo-mission confiée au CDO et donc peuvent être variées ;
  • Identifier les bonnes pratiques locales candidates à devenir des bonnes pratiques généralisées ;
  • Identifier et démarrer les livrables communs à forte valeur ajoutée pour ceux à qui ils sont destinés ;
  • Initier un premier « backlog data », prioriser les sujets et prendre en responsabilité direct un premier sujet pour montrer l’exemple, amorcer la dynamique ;
  • Identifier et démarrer un projet en co-construction d’artefacts communément décidés sur un premier périmètre pilote ;
  • Lancer et animer la communauté en s’appuyant sur un réseau social d’entreprise ;
  • Définir un premier indicateur emblématique, baromètre de l’état de santé de la data et de la progression de sa gouvernance à l’échelle de l’entreprise ;

 #RAMP UP 

La phase de montée en puissance vise à préparer le passage à l’échelle et déployer le modèle en dehors de son périmètre original. Le but est d’aller au-delà du premier cercle, d’accroitre la taille de la communauté et d’en booster le dynamisme. Pour cela il faut :

  • Marketer les premiers résultats via des actions de communication (e.g. Brown Bag Lunch) ou encore l’organisation d’événements récompensant les ‘early-adopters’ (e.g. Data Governance Day une fois par an) ;
  • Partager l’ambition pour les mois à venir et activer une campagne marketing type ‘We are all data’ ;
  • Optimiser l’expérience communautaire en simplifiant l’accès en self-services aux artéfacts fondamentaux (travaux, livrables, bonnes pratiques, formations…) par exemple via des tutoriaux vidéos, des ‘MooCs’ ;
  • Outiller le backlog ‘data’ sur une plateforme de gestion de tâches pour en simplifier l’animation et le suivi dans une logique Kanban (à faire, en cours, fait) ;
  • Augmenter la fréquence de production du baromètre ‘data’ en y associant une narrative pour en expliquer les résultats et l’intégrer à la communication d’entreprise (portail, newsletter…) ;

#GO FAR

La phase de stabilisation vise à passer définitivement à l’échelle en ancrant la ‘data governance’ comme un réflex et en développant le nombre de membre contributeurs à la communauté data.

Elle consiste à :

  • Développer le ‘réseau de distribution’ et donc de ‘distributeurs agréés’ de la gouvernance de la donnée en faisant émerger des référents de proximité permettant d’apporter un support local aux différentes parties prenantes, de prendre la mesure de la réalité terrain, de traiter ou remonter les problématiques, d’alerter sur les manques et les pratiques émergentes ;
  • Automatiser les tâches pouvant engendrer des non-qualités sur les données par exemple via une plateforme de Robotics Process Automation ;
  • Automatiser les processus de gouvernance des données (e.g. détection des incohérences, des non-respects des normes et standards, découverte de nouvelles pratiques à valeur ajoutée ou à risque) par exemple en ayant recours à de l’intelligence artificielle ;
  • Automatiser la mesure du taux de pénétration de la gouvernance des données en déployant des sondes en des points névralgiques du système d’information pour superviser le tout (plateforme d’intégration, plateforme de données, référentiel projet, cadre d’architecture d’entreprise, appel d’offres éditeur & intégrateur, base des contrats IT, recrutement et formation) ;

 

Le temps de mise en œuvre de cette feuille de route dépendra pour beaucoup de la taille de l’organisation et de l’appétence des différents acteurs envers la donnée.

Conclusion

Notre conviction est qu’une gouvernance académique est inappropriée dans le contexte de la donnée, où chaque acteur de l’entreprise est concerné.  Une approche sociale est à privilégier : une gouvernance distribuée & collaborative basée sur une communauté active où chacun y trouve un intérêt. Cette gouvernance distribuée va permettre une montée en maturité progressive de toute l’organisation et de responsabiliser chacun dans la nécessité de protéger et valoriser ce capital stratégique.

La mise en place de cette « communauté de la donnée » est un travail de longue haleine qui nécessite une feuille de route agile, coconstruite, rythmée et pilotée par le CDO et qui doit utiliser toutes les techniques des réseaux sociaux pour rendre virale la gouvernance de la donnée. Loin de se cantonner à son rôle d’autorité et de contrôle, le CDO doit s’attacher à prouver la valeur, à l’échelle de l’entreprise, à gouverner les données. Pour cela, il doit être dans l’action et s’appuyer sur un CDO Office réactif, outillé d’une plateforme intelligente de gouvernance des données et capable d’apporter des réponses opérationnelles aux différentes parties prenantes. Le CDO doit être le véritable Chef DOrchestre de la gouvernance de la donnée.

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